De sunk cost drogreden is zelden een rekenfout; vaker is het een ego-reflex: doorgaan voelt als consequent zijn, maar je laat het verleden de toekomst bepalen.
Het mechanisme zie je het duidelijkst bij iets alledaags. Je koopt een bioscoopkaartje. Na twintig minuten merk je dat je vooral op je horloge zit te kijken. De juiste reactie is niet dat je blijft zitten ‘omdat je er al voor hebt betaald’. Het geld is al weg; de vraag is wat je met de rest van je avond doet.
Die ‘sunk cost fallacy’ is de drogreden waarbij je een oud verlies probeert te rechtvaardigen door er een nieuw verlies aan toe te voegen. In het Engels heet dat ook wel ‘throwing good money after bad’.
Zodra er tijd, geld of reputatie aan een keuze verbonden is, verschuift het gesprek. Niet naar de toekomst, maar naar het verleden: hoeveel er al in is gegaan en hoe pijnlijk het zou zijn om dat als ‘verloren’ te moeten erkennen.
In de economie heet dat een ‘sunk cost’: gemaakte kosten die je niet kunt terugdraaien. Rationeel tel je die niet mee voor de keuze die nu voorligt, omdat ze, ongeacht je volgende stap, al zijn gemaakt. Je hoort te kijken naar de marginale kosten en baten vanaf nu: wat kost de volgende stap, en wat levert die naar verwachting op?
In de boekhouding schrijf je een investering af om haar definitief in het verleden te plaatsen: je accepteert dat de prijs niet meer ‘te redden’ is op de balans van vandaag. Bij sunk costs hoort iets vergelijkbaars, maar dan mentaal. Het verleden is afgeschreven: pijnlijk, betaald, klaar. Als je het niet afschrijft, blijft het als drukmiddel rondzingen in elk vervolgbesluit.
Bij tijd en aandacht werkt hetzelfde, maar stiller. Als je halverwege een boek zit dat nergens heen gaat, kun je stoppen en iets anders lezen. Doorlezen ‘omdat ik al zo ver ben’ herstelt niets; je vergroot het verlies. Hetzelfde geldt voor een serie die na een paar afleveringen nog steeds geen plezier oplevert. De drang naar afronding en het verlangen naar een vinkje zijn begrijpelijk, maar ze maken geen tijd vrij. Je verkleint het verlies niet door vol te houden; je vergroot het door er tijd aan toe te voegen.
Op grotere schaal wordt de fout kostbaar. Een verlieslatend project krijgt een extra budgetronde ‘zodat het niet voor niets is geweest’. Een belegging die structureel tegenvalt blijft liggen “tot ik quitte speel”, terwijl ‘quitte’ vaak een psychologisch doel is: je verdraagt niet dat het verleden in het rood eindigt.
Ook relaties kunnen op deze logica draaien: wie al jaren heeft geïnvesteerd, ervaart weggaan als het weggooien van die jaren. Hoe langer het duurt, hoe harder de klem. Het verleden wordt niet lichter, het wordt zwaarder.
Het tegen beter weten in doorgaan met investeren in de exploitatie van de Concorde is zo bekend dat Concorde fallacy synoniem staat voor de sunk cost drogreden. Het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk bleven het toestel financieren, mede omdat er al zo veel geld en prestige in zat en uitstappen werd politiek en juridisch vrijwel onhaalbaar gevonden.
En dat mechanisme is niet louter historisch. In het Verenigd Koninkrijk doet zich op dit moment vrijwel dezelfde situatie voor bij een hogesnelheidsspoorproject. Bij grote infrastructuurprojecten wordt stoppen moeilijk zodra er veel geld en prestige in zit. Dan klinkt ‘doorgaan’ als consistentie, maar het is vaak reputatiebeheer.
Doorgaan kan waarde hebben die niet in euro’s of uren is uit te drukken. Soms is afmaken discipline. Soms koop je met doorzetten tijd om te leren, een verplichting na te komen of reputatieschade te beperken. Niet elke volharding is een denkfout. De denkfout begint wanneer de reden voor doorgaan uitsluitend is dat er al veel in is geïnvesteerd, terwijl de kosten verder oplopen en de toekomstige opbrengst achterblijft. Dan is het geen argument meer, maar een dekmantel. Daarom is het een drogreden.
Daar raakt de zaak aan ego. Stoppen voelt als toegeven dat de eerdere keuze fout was, en dat schuurt aan status en zelfbeeld. In organisaties komt daar reputatie bij: men wantrouwt bijsturen en beloont ‘doorpakken’. Daardoor wordt doorgaan een reputatie-investering, vermomd als rationaliteit. Wharton vat onderzoek samen waaruit blijkt dat zulke vertekeningen sterker zijn wanneer de CEO die de oorspronkelijke acquisitie deed nog in functie is. Het verleden is dan niet alleen boekhoudkundig, maar ook persoonlijk.
De uitweg is hard en simpel, en juist daarom werkt hij. Trek het verleden los van de beslissing en behandel het als lesgeld: betaald, afgeschreven, klaar. Leg dit criterium op tafel: “Als ik vandaag vanaf nul zou starten, zou ik dit dan nog doen?” Voeg er een tweede vraag aan toe die het ego omzeilt: “Wat is het beste alternatief voor tijd, geld en aandacht als ik nu stop, en is dat alternatief aantoonbaar beter?” Leg een buitenstaander uit wat er nog in moet en wat het kan opleveren, niet hoeveel er al in zit. Vraag dan: “Zou je nu instappen?” Het helpt ook als je vooraf stopcriteria definieert, zodat stoppen later geen drama is maar uitvoering van een afspraak.
Wie het verleden niet afschrijft, betaalt dubbel.