De Weeromstuit

Tag: reputatiepolitiek

  • Sunk Cost Fallacy

    De sunk cost drogreden is zelden een rekenfout; vaker is het een ego-reflex: doorgaan voelt als consequent zijn, maar je laat het verleden de toekomst bepalen.

    Het mechanisme zie je het duidelijkst bij iets alledaags. Je koopt een bioscoopkaartje. Na twintig minuten merk je dat je vooral op je horloge zit te kijken. De juiste reactie is niet dat je blijft zitten ‘omdat je er al voor hebt betaald’. Het geld is al weg; de vraag is wat je met de rest van je avond doet.

    Die ‘sunk cost fallacy’ is de drogreden waarbij je een oud verlies probeert te rechtvaardigen door er een nieuw verlies aan toe te voegen. In het Engels heet dat ook wel ‘throwing good money after bad’.

    Zodra er tijd, geld of reputatie aan een keuze verbonden is, verschuift het gesprek. Niet naar de toekomst, maar naar het verleden: hoeveel er al in is gegaan en hoe pijnlijk het zou zijn om dat als ‘verloren’ te moeten erkennen.

    In de economie heet dat een ‘sunk cost’: gemaakte kosten die je niet kunt terugdraaien. Rationeel tel je die niet mee voor de keuze die nu voorligt, omdat ze, ongeacht je volgende stap, al zijn gemaakt. Je hoort te kijken naar de marginale kosten en baten vanaf nu: wat kost de volgende stap, en wat levert die naar verwachting op?

    In de boekhouding schrijf je een investering af om haar definitief in het verleden te plaatsen: je accepteert dat de prijs niet meer ‘te redden’ is op de balans van vandaag. Bij sunk costs hoort iets vergelijkbaars, maar dan mentaal. Het verleden is afgeschreven: pijnlijk, betaald, klaar. Als je het niet afschrijft, blijft het als drukmiddel rondzingen in elk vervolgbesluit.

    Bij tijd en aandacht werkt hetzelfde, maar stiller. Als je halverwege een boek zit dat nergens heen gaat, kun je stoppen en iets anders lezen. Doorlezen ‘omdat ik al zo ver ben’ herstelt niets; je vergroot het verlies. Hetzelfde geldt voor een serie die na een paar afleveringen nog steeds geen plezier oplevert. De drang naar afronding en het verlangen naar een vinkje zijn begrijpelijk, maar ze maken geen tijd vrij. Je verkleint het verlies niet door vol te houden; je vergroot het door er tijd aan toe te voegen.

    Op grotere schaal wordt de fout kostbaar. Een verlieslatend project krijgt een extra budgetronde ‘zodat het niet voor niets is geweest’. Een belegging die structureel tegenvalt blijft liggen “tot ik quitte speel”, terwijl ‘quitte’ vaak een psychologisch doel is: je verdraagt niet dat het verleden in het rood eindigt.

    Ook relaties kunnen op deze logica draaien: wie al jaren heeft geïnvesteerd, ervaart weggaan als het weggooien van die jaren. Hoe langer het duurt, hoe harder de klem. Het verleden wordt niet lichter, het wordt zwaarder.

    Het tegen beter weten in doorgaan met investeren in de exploitatie van de Concorde is zo bekend dat Concorde fallacy synoniem staat voor de sunk cost drogreden. Het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk bleven het toestel financieren, mede omdat er al zo veel geld en prestige in zat en uitstappen werd politiek en juridisch vrijwel onhaalbaar gevonden.

    En dat mechanisme is niet louter historisch. In het Verenigd Koninkrijk doet zich op dit moment vrijwel dezelfde situatie voor bij een hogesnelheidsspoorproject. Bij grote infrastructuurprojecten wordt stoppen moeilijk zodra er veel geld en prestige in zit. Dan klinkt ‘doorgaan’ als consistentie, maar het is vaak reputatiebeheer.

    Doorgaan kan waarde hebben die niet in euro’s of uren is uit te drukken. Soms is afmaken discipline. Soms koop je met doorzetten tijd om te leren, een verplichting na te komen of reputatieschade te beperken. Niet elke volharding is een denkfout. De denkfout begint wanneer de reden voor doorgaan uitsluitend is dat er al veel in is geïnvesteerd, terwijl de kosten verder oplopen en de toekomstige opbrengst achterblijft. Dan is het geen argument meer, maar een dekmantel. Daarom is het een drogreden.

    Daar raakt de zaak aan ego. Stoppen voelt als toegeven dat de eerdere keuze fout was, en dat schuurt aan status en zelfbeeld. In organisaties komt daar reputatie bij: men wantrouwt bijsturen en beloont ‘doorpakken’. Daardoor wordt doorgaan een reputatie-investering, vermomd als rationaliteit. Wharton vat onderzoek samen waaruit blijkt dat zulke vertekeningen sterker zijn wanneer de CEO die de oorspronkelijke acquisitie deed nog in functie is. Het verleden is dan niet alleen boekhoudkundig, maar ook persoonlijk.

    De uitweg is hard en simpel, en juist daarom werkt hij. Trek het verleden los van de beslissing en behandel het als lesgeld: betaald, afgeschreven, klaar. Leg dit criterium op tafel: “Als ik vandaag vanaf nul zou starten, zou ik dit dan nog doen?” Voeg er een tweede vraag aan toe die het ego omzeilt: “Wat is het beste alternatief voor tijd, geld en aandacht als ik nu stop, en is dat alternatief aantoonbaar beter?” Leg een buitenstaander uit wat er nog in moet en wat het kan opleveren, niet hoeveel er al in zit. Vraag dan: “Zou je nu instappen?” Het helpt ook als je vooraf stopcriteria definieert, zodat stoppen later geen drama is maar uitvoering van een afspraak.

    Wie het verleden niet afschrijft, betaalt dubbel.

  • Achterafprofeten

    Strategische vaagheid is een reputatieverzekering: wie vooraf niets vastlegt kan achteraf altijd gelijk claimen, terwijl degene die wel kiest het risico draagt.

    Toen het eindverslag ‘Ongekend onrecht‘ over de toeslagenaffaire verscheen, was de verontwaardiging terecht. Rechtsstatelijke waarborgen kwamen in het gedrang en de verantwoordelijkheid reikte verder dan de uitvoering.

    De wens om efficiënt te werken en fraude hard aan te pakken leidde tot spijkerharde regels, met weinig ruimte voor maatwerk. De uitvoering functioneerde als massaproces, met een ‘alles-of-niets’-logica, waarbij een administratieve fout al snel als opzet werd gelezen en ouders als fraudeurs werden behandeld.

    Met de kennis van nu lijkt zo’n dossier al snel overzichtelijk. Er is een rapport met conclusies en een woord dat iedereen begrijpt: ‘onrecht’. Wat snel verdwijnt, is de vraag wie werkelijk eerder zijn hand opstak en zei dat het disproportioneel was, met menselijk leed als gevolg.

    Het “Ik zei het toch” is zelden een eerlijke weergave van wat er vooraf is gezegd. Het is reputatiepolitiek: status oogsten zonder vooraf het risico te lopen om ongelijk te krijgen, gezichtsverlies te lijden, relaties te schaden of verantwoordelijkheid te dragen voor een koers.

    Die dynamiek is niet voorbehouden aan nationale trauma’s. Het zit in het alledaagse, waar besluiten klein lijken en duidelijkheid meteen iets kost. Op kleine schaal ontstaat dezelfde verleiding: vaag blijven tot je weet welke uitkomst veilig is, in vergaderkamers, projectgroepen en appgroepen. Er is altijd iemand die later triomfantelijk stelt: “Ik heb het je toch gezegd.” Als je terugspoelt, vind je vaak geen duidelijke waarschuwing en al helemaal geen alternatief plan.

    Twee magische formules spelen hierbij de hoofdrol. Soms is twijfel oprecht, maar hier gaat het om twijfel als afdekking. “Ik weet niet zeker of dit zo gaat werken.” En “Het zou kunnen.” Ze klinken bescheiden, bijna verstandig. Ze laten ruimte voor complexiteit en nuance, en voor het idee dat niemand de toekomst kan voorspellen. Maar juist omdat ze zo elastisch zijn, worden ze vaak gebruikt als de perfecte sluiproute naar achteraf gelijk.

    Die twee korte zinnen zijn strategisch goud, omdat ze elke uitkomst veiligstellen. Gaat het mis, dan wordt de voorzichtige twijfel later een waarschuwing. Gaat het goed, dan wordt de aarzeling omgekat tot een kritische steunbetuiging vooraf. De ambitieuze spant een vangnet van voorbehouden. En met dat vangnet kan hij na afloop doen alsof hij het al bij aanvang volledig overzag.

    Wie vooraf wel een duidelijke positie inneemt, staat daartegenover: iemand die niet schuilt achter een onderbuikgevoel, maar vooraf kleur bekent. Door te zeggen wat je wilt, wat het kost en wat je draagt als het misgaat. Hij is de enige die naderhand echt kan verliezen; alleen een uitgesproken positie kan later als juist of onjuist worden beoordeeld. Alleen een concreet voorstel kan mislukken. Alleen wie vooraf kleur bekent, kan worden afgerekend of beloond.

    De achterafprofeet ontwijkt het werkelijke risico. Hij riskeert geen gezichtsverlies of politieke schade, maar strijkt wel met het krediet. Wie vooraf wél duidelijk is, krijgt de rekening of de gladiolen.

    Daarom loont vaagheid: winst zonder risico. Wie ermee wegkomt wekt de suggestie van scherpzinnigheid en schuift vanzelf op in de pikorde. Zo pleit hij zichzelf vrij, terwijl hij impliciet suggereert dat anderen nalatig waren. Achteraf gelijk claimen is een sollicitatie voor leiderschap.

    Dat het zo vaak overtuigend klinkt, komt ook doordat ons brein meewerkt. Hindsight bias is de neiging om gebeurtenissen achteraf voorspelbaarder te ervaren dan ze waren: het ‘altijd-al-geweten’-effect. Zodra de afloop bekend is, lijken de vooraf bekende onsamenhangende details ineens een sluitend verhaal te vormen. Het onoverzichtelijke ‘toen’ wordt overschreven door het heldere ‘nu’. Dat gaat zo: je herinnert je vooral wat in het nieuwe verhaal past, en vergeet hoe echt de twijfel was, hoe reëel de alternatieven waren en hoe weinig tastbaar het scenario eerder was. Dat is soms zelfs nuttig. Maar het is óók selectieve reconstructie die neerkomt op geschiedvervalsing.

    Juist daarom is het nuttig om één scheidslijn scherp te trekken. Niet tussen slim en dom, maar tussen vastleggen en meebewegen. Tussen iemand die vooraf zijn handen in het vuur durft te steken, en iemand die met voorbehouden strooit om zich later gelijk toe te eigenen. Succes heeft veel ouders; mislukkingen worden pas laat geadopteerd. De voorbehoudtruc is een manier om wel met de eer te strijken bij succes en géén voogd te worden van een fiasco.

    De remedie is niet moreel, maar praktisch. Maak vaagheid duurder op het moment dat ze wordt uitgesproken: “Welke keuze maak jij dan?” Als iemand twijfelt, vraag: “Onder welke voorwaarden ben je voor optie A, en wat is je stopcriterium?” Leg vast wie was voor, wie was tegen, waarom. En als iemand na afloop begint met “Ik zei het toch”, vraag dan niet om volume maar om precisie: “Waar staat dat precies?” Niet als vernedering, maar als discipline. Je trekt het gesprek weg uit theater en terug naar verantwoordelijkheid.

    Wie ‘achteraf gelijk’ als strategie accepteert, organiseert dezelfde perverse prikkel als op systeemniveau: iedereen wil de schijn van scherpte, niemand wil de last van kiezen. Karakter toon je niet door na afloop gelijk te claimen, maar door vooraf te durven zeggen wat je vindt, en het risico te dragen dat je ongelijk hebt. Anders is het niet meer dan zelfrechtvaardiging of een plat statusspel.

    Wie status wil oogsten uit voorspellingen, moet zich eerst durven vastleggen.