Categorie: Organisaties

Het dagelijks verkeer draait vaak op korte signalen. ‘Is goed.’ ‘Regel ik.’ ‘Doe maar.’ Ook als niemand een handtekening zet, wordt de opdracht uitgevoerd, wordt een prijs bevestigd, of wordt een afspraak verplaatst.

Tot het misgaat. Dan komt het zinnetje dat iedereen kent: “Die persoon was niet bevoegd.” Alsof de interne taakverdeling een bescherming biedt die je pas kunt inzetten als het fout loopt.

Wie de eerdere stukjes over ‘rechtvaardigheid’, ‘bewijs’ en ‘schikken’ las, ziet het familieverband. Ook hier gaat het om het beteugelen van woorden die lekker klinken. Niet ‘redelijk’, niet ‘eerlijk’, niet ‘ik dacht’. De vraag is: wat mocht je aannemen, en wie draagt het risico als die aanname verkeerd blijkt?

Praktijkcasus

Een cliënt van ons is een adviseur. Onlangs leverde hij een gefaseerde kostenbesparingsscan aan een bedrijf. Een manager gaf daartoe opdracht, leverde informatie aan, liet een eerste fee factureren en betaalde die ook. Later zette een directeur er een streep door en weigerde hij de tweede factuur te betalen met het argument dat de manager daartoe niet bevoegd was. Juist het voortraject maakte dat verweer moeilijk houdbaar: het bedrijf had zelf de schijn gewekt dat de manager namens het bedrijf kon handelen. Voordat het tot een procedure kwam, is geschikt in het voordeel van de adviseur.

Vertrouwen als beslisregel

Vertrouwen is in het recht geen warm gevoel, maar een beslisregel. Als we zouden eisen dat je bij elke afspraak eerst het Handelsregister raadpleegt, een organogram opvraagt, een volmacht controleert en een bestuursbesluit laat overleggen, dan komt het maatschappelijk verkeer tot stilstand. Het recht laat dus ruimte om op signalen te varen. Maar het recht bepaalt ook wanneer dat gerechtvaardigd is.

Gerechtvaardigd vertrouwen

‘Gerechtvaardigd vertrouwen’ betekent niet dat jij je zeker voelde.

Gerechtvaardigd vertrouwen betekent dat een redelijke derde, in dezelfde situatie, uit dezelfde omstandigheden had mogen afleiden dat dit zo zat.

Anders zou vertrouwen een vrijbrief voor gemakzucht worden.

Schijn is jouw probleem

Hier komt ‘schijn’ naar voren. Schijn is de buitenkant die jij laat zien: functies, e-mailadressen, visitekaartjes, de ruimte die je iemand geeft aan tafel, het feit dat je iemand wekenlang laat onderhandelen, informatie laat ophalen en zelfs een eerste factuur laat betalen zonder ooit te zeggen: “Let op, hij mag niets toezeggen.”

Schijn is zelden kwaadwillig. Het is vaak rommel. Iedereen is druk, taken zijn verdeeld, iemand springt even bij. Maar precies die rommel kan voor de wederpartij heel overtuigend zijn. En als jij die schijn hebt gewekt of hebt laten voortbestaan, dan kan het recht de gevolgen aan jou toerekenen. Dan kom je er niet meer onderuit, ook als je intern vindt dat het ‘eigenlijk’ anders lag.

Dat voelt soms onrechtvaardig, vooral voor organisaties. Maar het is in feite een kwestie van discipline: als jij het verschil kent tussen ‘wel bevoegd’ en ‘niet bevoegd’, dan ben jij ook degene die het verschil zichtbaar kan maken. De wederpartij ziet immers alleen wat jij laat zien.

De misvatting van de interne regel

Interne regels zijn echt. Mandaten, limieten, dubbele handtekeningen, ‘eerst langs legal’. Het punt is alleen: ze werken vooral intern. Wie pas corrigeert zodra de factuur komt, probeert een interne regel achteraf als schild te gebruiken.

Dit is het hardnekkige misverstand: men verwart ‘wat wij hadden afgesproken’ met ‘wat de ander had moeten begrijpen’. In het dagelijks verkeer is ‘moeten begrijpen’ geen verwijtvraag, maar een vraag naar kenbare aanwijzingen. Heb je het gezegd? Heb je het vastgelegd? Heb je het gedrag gecorrigeerd toen je de kans had?

Wanneer vertrouwen niet meer mag

De bescherming van vertrouwen heeft ook een rem. Niet elk vertrouwen is gerechtvaardigd. Hoe groter het belang, hoe zwaarder de onderzoeksplicht. Als een deal afwijkt van wat gebruikelijk is, als de ander aarzelt, als de voorwaarden extreem zijn, of als je merkt dat de gesprekspartner steeds wegduikt achter ‘ik moet het nog even intern afstemmen’, dan heb je de plicht om te vragen wie bevoegd is en om een duidelijke bevestiging te vragen.

Het ongemak is dat dit precies het punt is waarop mensen sociaal willen zijn. Je wilt niet moeilijk doen. Je wilt de vaart erin houden. Maar juridisch gezien is ‘niet moeilijk doen’ geen argument. Dat wordt gezien als ‘een keuze om risico te nemen’.

Praktische tegenzetten

Je kunt dit probleem bijna altijd kleiner maken, aan beide kanten van de tafel.

1) Maak aan het begin van een traject één ding expliciet: wie kan binden. Niet als juridische bijsluiter, maar als praktische afspraak. ‘Onder voorbehoud van schriftelijke bevestiging door X’ is geen wantrouwen, maar basisdiscipline in communicatie.

2) Als je onderhandelt namens een organisatie: laat je eigen rol niet in het midden. Een e-mailhandtekening met functie, afdeling en eventueel een zin over bevoegdheid voorkomt dat de wederpartij later zegt: ‘Dat mocht ik toch aannemen?’

3) Corrigeer ‘schijn’ onmiddellijk. Als iemand in jouw naam iets toezegt wat niet klopt, reageer dan meteen. Stilte is een signaal dat later in een conflict wordt geïnterpreteerd als instemming.

4) Als je aan de ontvangende kant zit: vraag niet om ‘een volmacht’, vraag om een bevestiging op het juiste niveau. Een kort mailtje van de beslisser is vaak genoeg om maanden discussie te voorkomen.

5) Voor grotere bedragen of langere verplichtingen: kies voor een vaste afsluitstap. Eén document, één akkoord, één naam. Niet omdat papier magisch is, maar omdat het de schijn en het geheugen duidelijk vastlegt.

Toetsvraag

Welke indruk wek je, en zou je die indruk ook willen verdedigen als het misgaat?

Slot

Schijn is geen bijzaak. Schijn is vaak al de handtekening.